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商业周刊:苹果正转型 iPod代表未来与希望

本文发表在 rolia.net 枫下论坛商业周刊:苹果正转型 iPod代表未来与希望

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http://www.sina.com.cn 2003年07月03日 07:53 新浪科技

  导读:苹果公司的iPod MP3播放机很受消费者欢迎,市场销售量增长迅速。苹果公司将进一步对之加以改进,使之能够兼容Windows PC和Mac机。《商业周刊》对此特别撰文表示,iPod将成为苹果公司新的利润增长点,代表着苹果公司已经开始的一次重要转折,是苹果公司和Mac迷们的希望所在。

  我并不关心新款Power Mac G5的速度如何之快,或是它有什么缺点与不足(如果你相信
批评家们的话),苹果的未来并非维系于Mac的速度之上,事实上与Mac毫不相干。我不是什么世外高人,我所看到的是Mac的辉煌之日早已到来,并且已经离我们而去。

  不要担心,我并不是在说Mac计算机的不好,也不是说这种机器以后不会再有改进,我只是说它不会再象以前那样点燃计算机世界的全新热潮,其销售额不会再占所有PC销量的3%到5%,当然也不会再次带动苹果公司的利润增长。在我看来,苹果公司正处于其有史以来最为重要的一次转折,正在从一个计算机爱好者的宠物变成一个家用品牌,特别是年轻一族喜爱的品牌。轻巧的iPod正是苹果公司这一转折的标志,这款MP3代表着苹果公司在音乐娱乐领域的努力,就象他们于上个世纪70年代在计算机领域的努力一样。

  iPod的确在今年为苹果带来了新的转机,在Mac机销售平平时,iPod的销售却扶摇直上,自从今年一月份正式推出以来,乔布斯和他的公司出售了11万部iPod。目前,iPod在市场中依然炙手可热,仅仅位于曼哈顿SOHO区的一家苹果专卖店每天就卖出100部之多。根据IDC统计,去年iPod销售占到了整个数码播放机市场的51%。苹果取得的成绩大家有目共睹,Mac机用户们早就开始购买iPod。另外,该公司可能于今年年底推出Windows版的iPod和iTunes,用于数字音乐的管理。

  批评家们可能也有话说,毕竟,苹果公司曾多次试图丰富自己的产品种类,吸引更多观众的眼球,首先是Newton掌上电脑,然后是Pippin游戏机,这两款产品都曾于上世纪90年代掀起销售热潮。当然还有,苹果曾想着将iPod与Windows兼容,许可MusicMatch软件下载音乐,但是用户纷纷指现MusicMatch软件设计较差,难以使用。这次与以往都不相同,我对此非常相信。通过生产Windows版的iTunes,苹果将确保iPod在Mac机和其它PC机上均可使用,这就意味着Windows版的iPod将能够充分利用苹果公司成功的在线音乐网站。此次成功结合将使iPod成为苹果公司首个突破Mac机局限的产品,来的也正是时候,既不象Newton那样没有抓住消费需求点,也不象Pippin那样成为了任天堂和世嘉游戏机的跟风者。

  音乐的下载与播放早就流行,特别是在年轻人中更是如此。推出iPod这款既便于使用又有形的播放机之后,苹果更加坚定了自己的信心。回报当然会很大,但是不会象人们想象中的那样。Needham & Co公司分析师查尔斯-沃尔夫说,因为虽然苹果在线音乐服务的潜在市场会随着Windows用户的加入增加7倍,但是内容与软件服务的利润空间还是非常低的。

  沃尔夫估计,苹果会象以往那样将硬件作为自己的杀手锏,即使没有Windows用户,iPod的销售额也会在今年达到97.5万部,帮助苹果将自己的市场份额提高到54%。现在,有了Windows兼容性,上述销售数字将增加到125万部,可以与一些Mac机的销量相当。在这一趋势下,Mac很有可能不再是苹果公司的主营产品,甚至有一天会成为用以吸引iPod用户的副产品。

  让我们拭目以待,PC市场的标准化已经普及,但是数码播放机市场还远未如此。有了iPod,苹果的未来就有了希望,Mac迷们也就有了希望。(原文作者:Charles Haddad;编译:明月)更多精彩文章及讨论,请光临枫下论坛 rolia.net
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  • 工作学习 / IT杂谈 / 商业周刊:甲骨文购仁科引发IT产业并购狂潮
    本文发表在 rolia.net 枫下论坛商业周刊:甲骨文购仁科引发IT产业并购狂潮

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    http://www.sina.com.cn 2003年07月04日 07:50 新浪科技

      导读:甲骨文与仁科的并购之争早已成为近一个多月以来技术产业界的最热话题,在这个已经萧条多时的产业里掀起一场波澜。《商业周刊》撰文对此进行了分析,预计技术领域的巨头们将要发起一场并大潮,未来几个月内它们将制定各自的发展战略并确定收购目标,而那些有可能被收购的公司也要开始准备应战了。

      从硅谷到华尔街,6月6日以来的所有话题都与甲骨文恶意收购竞争对手仁科公司有关
    。甲骨文公司行为异常的CEO劳伦斯-艾立森加上一个63亿美元的收购价格,恐怕连好莱坞的剧本也没有这么精彩。

      甲骨文的此番行动出乎技术产业的意料之外,那些很有信心渡过产业萧条的公司们开始感到了危机。Broadview Holdings主席兼CEO保罗-德尼格称:“这一交易完全打碎了很多人的安全感,每个人都认识到自己也有可能面临同样的境地,他们不得不重新考虑自己的前途。”

      其实很多人早就意识到了这一点。投资银行家们纷纷抱怨自己的电话都快被打爆了,上个月简直忙的不可开交,原本安排的并不紧的日程突然之间被塞满了各种讨论会,关于公司并购的话题一时变的灸手可热。West Coast技术投资银行的负责人杰夫-莫塔拉说:“艾立森打破了整个僵局。”当然,艾立森并非唯一的催化剂,随着技术股价格不断攀升,各公司的管理人员预计自己的市值将会再度狂长。银行较低的利率水平也使得收购方很容易获得收购资金,他们将最终选择全力扩张,而不是削减成本。

      那么,这种收购大潮将在何处发生呢?还是要看Sun、IBM、微软和思科等产业巨头,它们不仅拥有大量的现金,而且正在寻找新的技术开发新的市场,并借机掘取更多赢利。就拿6月26日Sun收购Pixo公司来讲,后者的全新技术可以轻松向手机发送数字内容,而根据计划要于今年年底之前完成三笔此类收购的Sun公司无疑是要将对方的软件产品纳入自己的无线开发战略之中。

      另外一个为上述交易制造成熟条件的是企业软件市场,目前参与这一市场的公司超过了700家。美国加州Silver Lake Partners公司技术投资专家罗杰-麦克纳米称:“过去的12年中,你不会看到软件市场出现并购行动,除非某个公司陷入无法挽回的困境。所以,可以说这是一块处女地,这里的生产能力早已过剩”。

      不过,大家不要以为一夜之间就会爆发并购狂潮,至少今年年底或明年年初之前是不会有什么明显增长的。各家公司将利用未来的几个月时间绘制各自的发展战略,在些基础上确定收购的目标。对于投资银行家来说这也许是个好消息,毕竟他们早就希望结束这场为期三年的产业萧条。然而对于仁科和其它可能被收购的公司来说,是该小心行事的时候了。(原文作者:Linda Himelstein和Jim Kerstetter;编译:明月)更多精彩文章及讨论,请光临枫下论坛 rolia.net
    • 商业周刊:苹果正转型 iPod代表未来与希望
      本文发表在 rolia.net 枫下论坛商业周刊:苹果正转型 iPod代表未来与希望

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      http://www.sina.com.cn 2003年07月03日 07:53 新浪科技

        导读:苹果公司的iPod MP3播放机很受消费者欢迎,市场销售量增长迅速。苹果公司将进一步对之加以改进,使之能够兼容Windows PC和Mac机。《商业周刊》对此特别撰文表示,iPod将成为苹果公司新的利润增长点,代表着苹果公司已经开始的一次重要转折,是苹果公司和Mac迷们的希望所在。

        我并不关心新款Power Mac G5的速度如何之快,或是它有什么缺点与不足(如果你相信
      批评家们的话),苹果的未来并非维系于Mac的速度之上,事实上与Mac毫不相干。我不是什么世外高人,我所看到的是Mac的辉煌之日早已到来,并且已经离我们而去。

        不要担心,我并不是在说Mac计算机的不好,也不是说这种机器以后不会再有改进,我只是说它不会再象以前那样点燃计算机世界的全新热潮,其销售额不会再占所有PC销量的3%到5%,当然也不会再次带动苹果公司的利润增长。在我看来,苹果公司正处于其有史以来最为重要的一次转折,正在从一个计算机爱好者的宠物变成一个家用品牌,特别是年轻一族喜爱的品牌。轻巧的iPod正是苹果公司这一转折的标志,这款MP3代表着苹果公司在音乐娱乐领域的努力,就象他们于上个世纪70年代在计算机领域的努力一样。

        iPod的确在今年为苹果带来了新的转机,在Mac机销售平平时,iPod的销售却扶摇直上,自从今年一月份正式推出以来,乔布斯和他的公司出售了11万部iPod。目前,iPod在市场中依然炙手可热,仅仅位于曼哈顿SOHO区的一家苹果专卖店每天就卖出100部之多。根据IDC统计,去年iPod销售占到了整个数码播放机市场的51%。苹果取得的成绩大家有目共睹,Mac机用户们早就开始购买iPod。另外,该公司可能于今年年底推出Windows版的iPod和iTunes,用于数字音乐的管理。

        批评家们可能也有话说,毕竟,苹果公司曾多次试图丰富自己的产品种类,吸引更多观众的眼球,首先是Newton掌上电脑,然后是Pippin游戏机,这两款产品都曾于上世纪90年代掀起销售热潮。当然还有,苹果曾想着将iPod与Windows兼容,许可MusicMatch软件下载音乐,但是用户纷纷指现MusicMatch软件设计较差,难以使用。这次与以往都不相同,我对此非常相信。通过生产Windows版的iTunes,苹果将确保iPod在Mac机和其它PC机上均可使用,这就意味着Windows版的iPod将能够充分利用苹果公司成功的在线音乐网站。此次成功结合将使iPod成为苹果公司首个突破Mac机局限的产品,来的也正是时候,既不象Newton那样没有抓住消费需求点,也不象Pippin那样成为了任天堂和世嘉游戏机的跟风者。

        音乐的下载与播放早就流行,特别是在年轻人中更是如此。推出iPod这款既便于使用又有形的播放机之后,苹果更加坚定了自己的信心。回报当然会很大,但是不会象人们想象中的那样。Needham & Co公司分析师查尔斯-沃尔夫说,因为虽然苹果在线音乐服务的潜在市场会随着Windows用户的加入增加7倍,但是内容与软件服务的利润空间还是非常低的。

        沃尔夫估计,苹果会象以往那样将硬件作为自己的杀手锏,即使没有Windows用户,iPod的销售额也会在今年达到97.5万部,帮助苹果将自己的市场份额提高到54%。现在,有了Windows兼容性,上述销售数字将增加到125万部,可以与一些Mac机的销量相当。在这一趋势下,Mac很有可能不再是苹果公司的主营产品,甚至有一天会成为用以吸引iPod用户的副产品。

        让我们拭目以待,PC市场的标准化已经普及,但是数码播放机市场还远未如此。有了iPod,苹果的未来就有了希望,Mac迷们也就有了希望。(原文作者:Charles Haddad;编译:明月)更多精彩文章及讨论,请光临枫下论坛 rolia.net
    • 随需应变引领IT潮流 IBM梦想成未来IT发电厂
      本文发表在 rolia.net 枫下论坛IBM梦想:未来IT发电厂

        秦始皇“天六国,统一天下”能够大功告成,不仅在兵之利,更在谋之深。所谓远交近攻,纵横捭阖,用现代语言,就是抓住“牵一发而动全身”的战略步骤,则可摧枯拉朽,所向披靡。


        IBM并购普华永道咨询公司(简称PwCC),正是推倒原来科技与咨询行业联盟体系第一块多米诺骨牌的“大伐谋”。

        此前,IBM在IT科技与服务各主要战场上都是强敌环侍:在数据库软件市场上,IBM与业界霸主甲骨文公司(Oracle)正面交锋;在伺服器销售市场上,与Sun电子计算机公司展开阵地战;在IT外包市场,IBM正以后来居上的姿态抢夺开山祖EDS的饭碗;在硬件及服务领域,惠普孤注一掷,对IBM咬住不放。

        而这些竞争对手有一个共同点,就是背后都有一个全球知名的咨询服务商——PwCC在支撑:PwCC在很多世界500强公司里帮助运用了甲骨文的数据库 ;PwCC指定Sun为基于Unix操作系统的电脑伺服器的优先供应商,而Sun指名由PwCC担任其优先系统整合商,联姻已经有10多年了。去年12月,EDS和PwCC刚结盟,目标是联手在客户的系统中安装及维护SAP提供的软件。

        至于惠普和PwCC,如果有幸结为百年之好,则整个IT业的历史将被改写。可惜曾经非常认真地考虑以150亿-180亿美元的价格并购长期合作伙伴PwCC的惠普,却最终被IBM以35美元的低价“横刀夺爱”。

        如今的惠普与康柏合并,l+1能否大于2还需要历史考验,而并购PwCC的IBM,却已经显示了1+1变成10的可能性。

        并购了PwCC之后的IBM,在非常悠久的技术领先优势上,叠加了PWCC浸淫行业多年的咨询服务队伍的深度,犹如大鹏展翅豁然开朗,战略先机已经在握。

        首先,一举破坏了原主要竞争对手合作共赢的生态系统。甲骨文、SUN、惠普和EDS等有可能通过新的系统整合商(比如KPMG)来重整旗鼓,那不但需要时间,还需要更多磨合。在他们缔结同盟的思量与博弈中,IBM很可能提前进入下一个战略命门了。

        其次,它不但把“服务的1BM”推到极致,还一举超越IT外包的全球老大EDS,奠定了在未来10年IT外包服务王朝的帝王根基——而IT外包,已经成为整个IT服务业未来主方向。

        瞧瞧这些大单是否足以叫竞争对手焦虑:2002年11月,新加坡发展银行(DBS Bank)将新加坡和香港的部分信息技术服务业务外包给IBM,价值12亿新元;没过几天,摩根大通与IBM商讨把银行大部分的内部计算业务移交给IBM,那是一个高达50亿美元外包交易;到了今年2月,IBM宣布接管汽车零件制造商Visteon Corp的大部分电脑业务,此项10年期协议的总价值很可能超过20亿美元……

        再次,这些并购同时使各大公司将自己的IT技术人员拱手相让——新加坡发展银行就将有500名技术部门的员工成建制划归IBM——在IT外包的浪潮中,各路IT人才将如过江之鲫,涌入IBM的蓝色怀抱。这将继续加剧IT业生态系统中核心优势资源进一步向IBM靠拢,以致有人形容,未来IBM将成为一个硕大无比的“IT发电厂”。

        战略的精彩使全世界媒体都不约而同地动用了战争的语言来描述它。《亚洲华尔街日报》对IBM与PwCC合并的经典概括,几乎带着石破天惊的口吻:“这也许不能和北大西洋公约组织(NATO)的扩展相提并论,但科技服务与咨询行业的联盟体系即将被撼动。”

        本报记者 张庭宾 柳剑能广州报道

        随需应变引领IT潮流

        《21世纪》:你曾提到自己比较满意的成绩,一是把PC带到了中国,第二是把电子商务带到了中国,第三是把IT服务带到了中国,最近你带过来的两个概念,一是电子外包,一是随需应变。再下一个概念是第五公共事业部——IT发电厂。在海外,IBM做到哪个阶段?IT发电厂目前是一个设想还是已经付诸实现?

        周伟?:我尝试着回答你的问题。为什么我们会推出ON DEMAND随需应变的计划,去年10月份我们提出这个方案,是经过研究之后,对整个信息工业有一个新的看法。

        为什么整个信息工业在过去的30年里成为明星工业,那是因为信息能够帮助企业提高其生产力。在1960年代、1970年代,我们首先是用信息大大提高行政方面的效率,比如发薪水,以及各种办公的记录,包括财务数据等;许多公司成功了,就是因为他们已经能够做到部门信息的整合,所以一个新行业就冒出来啦。紧接着,微机时代带来了个人和部门的生产力再往前推。比如办公自动化,漂亮的图表,都是这个层面的含义。实际上很多公司,秘书或打字员,运用计算机都是使个人生产力的提高。

        《21世纪》:是不是这样理解,一开始是传统咨询业,然后是在财务系统、个人系统的PC化应用,接着是ERP的整体应用,再外下延伸到供应链的应用,在供应链之后是电子外包的应用,最后,在此基础上,整合成第五公共事业部,形成“现代IT电厂”的概念?

        周:是的。个人、部门和做行政的事情,这25年已经做得很充分了,所以下一步是整个机构生产力的提高,运用科技做到以前做不到的事情,使生产力有全面的提升。

        对现代的企业而言,因为股东一天到晚给管理层压力,经营者要追求利润,只有一个办法,就是提高生产力,如果一家公司,在未来要竞争成功,需要具备哪些条件?这种需要就变成了我们随需应变的企业的出发点。

        如何变成反应更快的企业,是当今企业的焦点问题。举个例子,我们最近发生的SARS,非典对一个公司的反应是很大的考验。比如说公司是否需要把生产完全调下来,如果你是一家生产手机的公司,你看到4月20日,整个市场的销售慢下来,你多快才能把你的生产线,把你的采购调整下来?这就看你的公司的反应速度有多快,也需要所有流程随机应变,现在我们的客户,95%的公司,还没完全做到这一点,规模越大的公司越困难。

        而客户所要求的,不但要你很懂技术,而且技术跟行业都需要了解,需要有办法结合这两者,才能真正让公司受益,帮他们整合这些信息,你光谈技术,或者光谈行业,都不能满足企业的需要。

        未来整个信息工业,我们所谓的甜点(SWEAT SPOT)应该迈的方向,这些是企业愿意付钱的。这是第一点。

        我们准备加强这方面的能力,帮助客户加强这方面的整合。在未来只有一件事情是完全确定的——那就是不确定性。企业希望把自己的成本变成可变的成本。在过去,信息投入大部分是成本,信息投资、厂房的投资完全被定为一个固定的成本,那我们如何把它变成可变,这就需要新思维。一是财务方面的新安排,二是新方法来实施服务。

        财务方面我们可以帮助客户把一次投资变成可变的;比如本来投资1000万做这个项目,我们可以把其变成每个月花多少钱,所有的硬件、软件、服务都可以做这样的处理。可以跟工作量挂钩来完成。

        服务变成一种完全可变的东西出去,带来你讲的“第五公共事业部”,比如我们最近跟一家信用卡公司谈业务,过去的传统是收你1000万,机器、系统集成;现在,你告诉我,你在未来5年会有多少张卡,我每张卡收你多少钱,如果你卡多了,多过合同的标准,我们可以谈,把价钱调下来,如果低干某个最低限度,你要付我多少钱,这样就是可变的成本模式了。你说做一个业务,原计划是1000万张,有可能到时是500万张,我的成本变成可变了。去年年底,我们在美国跟大通银行,年终跟美国运通信用卡,都做了这种跟工作量挂钩的可变的服务方式。

        大家会看会不会吃亏,这种方法帮助把成本变成可变之后,就很清楚。整个信息的工作环境,也需要帮客户重新规划,所有的流程、数据连起来进行接纳,你会发现过去很多不能做的事情可以做了,当他们重新审视其工作环境时,一个更快、更强、坚韧不拔的信息工作环境就会产生,美国“9.11”之后很多公司的信息中心的安全,双信息中心是否可以互补,大家都非常关注,发现所有事情不再是要有什么新增服务,更本质的是需要有新的观念来把整个信息工业的需求带到下一步。这是客户所需要的,为什么我们去年提出电子商务随需应变,就是看到这个需求的变化而产生的。

        当然,3年、5年以后是不是有微机,可能有,包括服务器等硬件的需求,但整个信息工业的走向,必定是以服务为核心。所以IBM就把普华永道买进来,这是基于未来的战略选择。

        为什么我们花35亿美元呢,就是把他们的顾问并进来,组成一个很强的顾问队伍,除了说传统技术上的顾问,现在行业方面的顾问队伍,IBM得到非常大的强化。管理上的顾问,也强了很多。我们把这些人,加上技术上本来的优势,我们就有一个比较接近完美的结合了——技术与行业。

        过去9个月,我们做的东西就是为下一代的信息工业做准备。很多华尔街的分析员说,IBM的战略好像是对的。(谦虚地笑)

        IT外包成新动力

        《21世纪》:你讲了三点非常重要,其中一点讲整体信息工作环境,它现在已经变成一个门槛,就是对技术整合的能力,对IT外包的对接能力等等,会有非常高的要求,这样一来,从事IT外包也有门槛,你们的竞争对手会越来越少,你们竞争的客户核心是不是世界500强的公司?目前在世界50O强中,IBM市场占有率有多高?

        周;我们的竞争对手还很多啊。(笑)这些观念和方法也不限于世界500强。财务方法,业务流程再造,不止世界500强需要。外包方面,主要是他们签单的数额巨大,所以比较容易引起关注。我目前没有这个数据,需要去统计一下,但第一,世界500强大部分都是IBM的客户;第二,大部分公司的数据库都在IBM的磁盘里运行。

        外包方面,IBM公司是全球最大的公司,如果你有兴趣,我可以把整个外包的客户名单给你看。在不同行业里,比如金融业、制造业、政府方面,我们都有很多的客户,而这是1993年,我们这位新的CEO帕尔未萨诺,他从日本调到美国,他的责任,就是建立IBM的外包服务,可以这么说,这是他打回来的江山。我们的外包业务,从1993年的“0”到现在差不多200亿美元。我们的市场份额最大。从长远来看,我们不会限于系统跟网络的外包,会扩展到业务流程外包,成为我们的一个新增长点。

        很多公司也同样看到了这个机会,也参与了竞争。起码竞争者的数量是可以估计的,不过金额10亿美元以上的外包服务工程,能竞争的确实不多。

        《21世纪》:是的。因为外包只能成功 不能失败。最近媒体上有一个现象很有意 思,惠普做了大量的广告,IBM也同样做 了广告。

        周:(笑)你们发财啊。

        《21世纪》:你们在做同一个概念——全面服务——IT外包。那么目前 全球范围内,真正能成为IBM对手的是 惠普。当然也有其他公司,ORACLE数据库也比较大,SAP也有这种想法。惠 普在宣传上比较多。假定你不是IBM中国区的总裁,而是一个业内的资深专 家。那你怎么看IBM和惠普,双方在外 包上的特点?

        周:很难跟你讲说我不是IBM公司的,惠普公司在很多媒体上做广告,说自己做全面服务,我们相信它有这样一个战略。但在中国地区,我们很多服务的单子的竞争中非常少看到惠普的参与。反而在产品的市场上常常碰到他们。在中国市场,在系统集成方面,去年我们远远跑在前面,我们比第二名的竞争对手(IDC的报告是神州数码),多一倍还多。

        《21世纪》:IT外包方面,全球最大的竞争对手是EDS吧?

        周:如果从全球的市场看,EDS原来是这个市场的霸主。他们在外包之前,叫SMS嘛,设备管理的外包,最先是他们开始做的嘛,我们是后来才做的,后来居上。

        《21世纪》:你如何看惠普并购康柏?

        周:他们的产品,把两个数据加起来,一定比原来强很多,我们很尊敬竞争对手。要做好准备工作来跟他们竞争。

        IBM的核心竞争力

        《21世纪》:IBM新的竞争力会是什么?以技术上看,我们认为,核心竞争力是中间件的能力,像交通需要立交桥一样,中间件就是IT业的立交桥,可以这样理解吗?

        周:我们的核心能力是技术。我们今天谈到的整合信息,新的财务方式,IT外包,是经过很多思考,如何把服务和技术变成客户可接受的解决方案。把服务的能力变成客户可接受的解决方案,这是我们的核心能力。你可能有我们的整合能力,但不一定有技术的能力;有技术的能力,却未必能有整合的能力。

        《21世纪》:你说的是技术和满足客户需求的互动的能力。

        周:一个销售领导型的公司,实际上我们是一个跑在前面,把一些新想法、新做法不断带给客户的公司。

        《21世纪》:说到未来,我有一个问 题,比如很多家银行把业务外包给IBM, IBM如何来管理呢?越来越多的银行把 他们的信息中心集中到IBM这里,谁来 监管你们,5年、10年之后,美国联邦政 府是否会专门为你们公司出台一个法 律,来保护客户的专有机密?

        周:(笑)你的问题很好。如果有机会 到美国,可以到我们信息中心参观,我们 的信息中心管理很严格,每个客户的数据都单独管理。如果客户不相信我们,绝 对不会外包给我们。对客户来说,虽然外 包了很多工作给IBM,IT战略制订权仍在企业本身,比如说你先做ERP,还是 先做供应链,决定权完全在客户本身。我 们只是把实施工程按客户的要求做下 来。即使外包很多,也不会发生“把所有 兵器集中在一个火药库里”的极端。联邦 政府不会担心所有事情都放在我们这边的风险性。更多精彩文章及讨论,请光临枫下论坛 rolia.net