本文发表在 rolia.net 枫下论坛海尔、华为、联想飞越“死亡曲线”
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2005-01-06 00:33:40 点击:949
中国的一些企业家们正试图把先进的西式管理经验沉淀到自己的企业中去，结果适得其反。
日本国情顾问竹内伦树曾对任正非提到过一个“死亡曲线”，其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。
海尔、华为、TCL、联想这些在1980年代诞生的中国企业，其中优秀者已经达到自身的辉煌成就，而这恰好是一个15-20年的周期。能否超越从前的辉煌成就，获得新一轮的发展，对于它们而言是一个严峻的挑战。为了下一步的发展，他们选择了走出去。
一种质疑的声音逐渐清晰：本土企业赖以成功的经验能否帮助他们打败世界级的企业？中国企业的成功在很大程度上是依靠中国市场高速发展的机会，中国企业家的管理思想是封建帝王权谋思想的翻版。中国企业靠此成功经验去和世界级企业对抗，无疑“螳臂当车”。因此有专家呼吁，超越西方的前提就是先对自己的企业进行全面地西式改造，只有在全面吸收西方管理精髓的基础上，中国企业才能谈下一步的发展。
但问题是，“中国企业在学习西方企业时只看见器具层面(技术/工具/概念)，看不见背后的制度层面(产权/组织/激励)，更不见精神层面(价值观/预设/信仰)的倾向。”中欧商学院教授肖知兴说，“而精神层面的问题，却很难靠全盘西化解决。因为精神层面的问题的一个核心是自我认同，一个亦步亦趋的优秀追赶者不大可能和西方平起平坐，更不用说超越。”
所以，中国企业必须结合中国优秀的文化根基创造出具有中国特色的管理方式，中国企业才能真正走向世界。这就是要在“道”的层面，真正培养出中国式的商业精神。
华为的西式改造
打遍天下的压强原则
《华为基本法》第二十三条指出：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做；要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
从1996年起担任华为高级管理顾问的中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长吴春波说，华为的成功就是压强原则的成功，华为在海外市场的成绩跟它的压强原则有直接关系。
2004年12月8日，从欧洲市场传来了华为的捷报。华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，华为总裁任正非表示：“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。”
而这次胜利，就是华为的压强原则在国际化道路上的一次应用。华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。
华为欧洲区总裁邓涛表示，Telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应Telfort的业务定制需求，从而帮助Telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。邓涛透露，华为参与Telfort 3G项目的竞标已大半年，爱立信、诺基亚等几乎所有一流设备商都参与了竞标，而最后华为胜出。
现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。华为副总裁徐直军对华为压强原则造就的快速反应能力深有体会。他在接受《中国新时代》采访时回忆，华为在国际市场上的第一单就是靠快速的反应能力取得的。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。
时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势，同时为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。此后，华为压强原则带来的快速反应能力在海外竞争中屡屡奏效。1997年，华为在进入越南市场与摩托罗拉竞标移动通讯设备项目时，靠的正是二次开发中的快速反应而一举获胜，此后，快速响应客户的需求也为华为在中东等其他市场争取到了机会。
其实，压强战略已经成为华为不可复制的核心竞争力。记者在华为的网站上看到对核心竞争力的一段描述：华为始终坚持核心竞争力是企业生存之本。华为认为，企业之间的竞争已经到了核心竞争力竞争的时代。核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。
华为为什么会产生压强原则，而别的企业没有呢？这一方面得归功于压强原则的缔造者华为总裁任正非。另一方面得归功情况特殊的国内通讯市场。据说，行伍出身的任正非是“学毛标兵”，对毛泽东的战争思想颇有研究。因此和毛泽东游击战理论颇有点相似的压强原则被任正非发明出来了。
毛泽东在《战略问题》一文中曾说：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人根本法则之一。”而华为刚步入国内通讯市场时碰到的情况和红军当时面临的情况十分相似，国内的交换机领域被国外通讯设备巨头所占领，中国电信网内为“七国八制”(7个国家的8种设备)所控制。敌强我弱的形势下，华为在国内的发展选择从广大农村和福建等落后省份开始，运用压强原则，集中兵力，拿下一个县一个县的程控交换机市场，并最终靠不断升级的技术进步打进了大城市，拿下了全国市场。
华为这一赖以成功的国内经验延续到了海外市场。据华为副总裁徐直军透露，华为在1996年开始拓展国际市场的时候，就沿用华为在国内的策略。有所不同的是，华为这次选择先集中兵力拿下亚、非、拉这些边缘市场，待兵强马壮之后再占领通讯设备巨头的老巢欧、美市场。从任正非的一篇名为《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话中，可以看到了华为调兵遣将的痕迹：“海外市场有很大的前景，到海外去。从非洲抽调一些英勇奋战的有经验的员工补充到欧洲，西欧和东太平洋地区部，再从国内调一些人到非洲。”
市场上的成功并不代表压强原则的所有成就。压强原则早已经变成了华为成功的基因融入了华为的血液中。在华为几次所选定的战略增长点上，无不看到压强原则的影子。从当初借钱研发C&C08机、到现在投入40多亿押注3G，华为正是敢于在战略增长点上实行压强原则，才从1990年代初生产技术含量较低的交换机，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
1992年，华为的销售额首次突破亿元，却投资1亿元研制C&C08机，在倾其所有之后，任正非竟冒险向大企业拆借利息高达20%-30%的资金继续跟进。当时任正非很清楚，只能成功不许失败。“如果研发失败，我只有从楼上跳下去。”
结果，任正非没有从楼上跳下去，华为在1993年推出2000门网用大型交换机设备当C&C08机，实现了通信设备核心技术方面的第一次突破。此后华为凭借C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通，由一个程控交换机市场弱小的跟随者变为了强有力的挑战者。这被称为华为的第一次“飞跃”。
华为国际化改造的经验
现在华为在国内外市场上取得了成功、技术上也具备了和世界第一阵营通讯设备商竞争的优势，但华为副总裁徐直军认为，华为还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，与前面两者相比，华为最大劣势的是管理制度。
“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”任正非在一次内部讲话时说。
任正非之所以把自己比喻成土八路，原因在于，华为有大多数中国企业先天不足的毛病：低效率的管理制度。这个先天不足的毛病已经成为华为的发展瓶颈。华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3到1/6之间。
所以，从1990年代中期开始，华为就开始运用压强原则，投入巨资对企业进行国际化管理的改造，这个改造形象地被任正非比喻为：削足适履。
1996年，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。
1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
任何变革都会遭受阻力，华为的管理变革同样如此。一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。”
这无疑是一场艰苦的变革。因为任正非也清楚地知道：“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”于是，任正非在华为内部喊出了“不IPD就下岗”的口号，“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”任正非说。
5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分(TPM)，以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。” 华为副总徐直军对此结果并不满意。
对于华为的管理变革为何如此艰难的原因，中欧国际工商学院管理学教授、创业研究中心副主任肖知兴在接受《中国新时代》采访时说：“华为确定了‘先僵化、后优化、再固化’的变革方针，‘僵化’阶段看起来可能像全盘西化，其实可能只是还没有到‘优化’的阶段。华为器具层面和制度层面的学习都非常到位，现在正在精神与文化层面攻坚。华为是一个有很强的‘自我意识’和原创能力的企业，我觉得，长远而言，他们的问题应该不会太大。”
同时，肖知兴还对华为的管理变革提出改进的建议：“任正非在以拿来主义的态度使用传统精神资源实现传统的创造性转化方面，是高手。他的问题可能在于，由于他的经历，他对西方企业管理的理论和实践的浸入不够深，现阶段他对西方的管理有点崇拜，有点拘泥，有点太强调‘僵化’阶段了。对待西方管理，他应该也有对待传统文化那种拿来主义的气魄，多点自我意识和主体意识。”
寻找中国商业精神：冲动与较量
2004年12月8日，当联想在北京宣布并购IBM的PC业务时，这家位列中国企业第一方阵的希望之星，充分显示它布局全球的强烈愿望。联想总部在地理上的迁移——从北京到纽约——似乎更多具有象征性的意味，难道这会暗示着一场战略意义上的占领吗？
中国企业已经懂得花钱去到国际市场上买东西——从买技术、买设备，到买资源、买公司，这是进步。更重要的变化是，中国企业已从委身下嫁地合资，转变为主动地并购海外企业，这是觉醒。
从海尔、华为、TCL到联想；从自建工厂或公司，到收购海外市场没落品牌，及至向本领域内的领军企业发起并购，一个关于中国企业如何实现跨国经营的课题越来越近地逼到了眼前。5年前，联想已实现不仅在中国、而且在亚太地区PC单季销量第一；而今，收购IBM的PC业务之后，新联想将成为全球第三大PC制造商。联想壮大了自己，也“消灭”了对手。
告别了“出口创汇”这个早期中国企业“国际化”的目的，这次中国走出去的企业正在致力于参与全球产业分工。于是低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易成了中国企业流行的投资方式和跨国经营方式。
但问题是，走出去的中国企业在本土赖以成功的经验是否还能在海外市场延续？中国企业欲成为世界级的企业靠什么推动？
华为，在海外市场沿用了国内的压强战略，取得初步成功。2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿(10.5亿美元)来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。
海尔，在海外市场继续快速响应顾客的要求，也颇有成效。海而为美国学生宿舍设计的小冰箱获得了美国市场的认同。同时“海尔”的品牌越来越值钱了。有评估显示，海尔的品牌价值530亿人民币。
TCL，在海外市场扩张产能规模，速度惊人。2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德；2003年9月，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年11月同汤姆逊合并彩电等业务，一下将产能提升到1800万台。
但当华为、海尔、TCL正在成为世界的华为、世界的海尔、世界的TCL时，人们却发觉这前路并非一帆风顺。想一想跨国公司已经在中国市场所取得的经验和战例吧。现在这一天也终于来到：中国企业必须学会在美国或者欧洲，在被看作是一家“国外企业”的情况下经营，必须学会如何适应当地法律，与当地的供应商、分销商打交道，招收当地籍员工，并声称要做一个良好的社区公民。
所以，跨国公司在中国市场所受到的挫折和“变形”，更值得中国企业用心体会和品味。当中国企业要在另外一个文化迥异的地方开展经营活动之时，意想不到的麻烦会层出不穷。拜“关公”吗？不行，这无助于让店外的消费者明白你的经营理念，也不会让你的外籍员工相信这是更好的管理。
“全盘西化”之忧
中国企业的跨国经营之梦，存在于现实的困难就有资金、人才、管理经验、供应链等等一系列问题，但这些还只是器具与制度层面上的问题。更重要的欠缺在于，中国企业在精神层面上的不足。
“现实中，中国企业容易碰到的往往是盲目照搬的问题。盲目照搬的问题实质是中国企业在学习西方企业时只看见器具层面(技术/工具/概念)，看不见背后的制度层面(产权/组织/激励)，更不见精神层面(价值观/预设/信仰)的倾向。器具层面的东西容易学习，但制度与文化层面不配套，最后的结果往往是画虎不成反类犬。”肖知兴批评道。
20多年前，中国制订了以市场换技术、换管理经验的经济开放方针，由此而形成了自1993年以来的第一波跨国公司投资热潮。但是，在技术、工具层面的学习并没有取得很好的效果，跨国公司仍然在向中国转移尖端技术方面保持警惕；同时，有限的转让技术也早已失去保护的价值。而今，中国企业终于从学习西方技术过渡到对西方管理思想的全面借鉴，一场“全盘西化”的改造运动正在更多的中国企业里兴起。
“全盘西化论很大程度上只是一种主观愿望，一种急于改变自我表现、摆脱落后局面的急躁情绪的反映。”肖知兴对《中国新时代》说。
中国的一些企业家们正试图把先进的西式管理经验沉淀到自己的企业中去，结果适得其反。制度化和流程化的改造应用于生产价值链的再造或许是有效的，但主张于人员管理的调整则有些“消化不良”。
正如本刊专栏作家袁卫东在本期专栏中所写的那样：“现代管理学大师德鲁克，曾以职业经理人在20世纪20、30年代开始取代公司创始人及其后裔掌管公司经营大权作为现代公司崛起的分水岭。但在中国，这样的时代是以极度压缩的方式演进的。让创业老板接受职业经理人的管理，甚至让出股份，并在权力和文化上接受前来分享的职业经理人——如果将这一场转变描述为毫无痛苦的成长，那绝对是颠倒黑白，因为，这更像是一场延绵的战争。”
但是，这样的西式改造已经被更多的中国企业家们热衷，尤其是那些急于海外上市的公司CEO们。经过华尔街投资银行家们的一番训导和改造，这些中国企业从表面上都具有西方公司治理的模样，一个“假洋鬼子”，经过海外上市的路演，归国后成为“留洋博士”，难道这就真的如方鸿渐手中的那张克莱登大学文凭一样管用吗？
器具层面或许可以全盘西化，如果功夫足够；制度层面问题也不是太大；而精神层面的问题，却很难靠全盘西化解决。因为精神层面的问题的一个核心是自我认同的问题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？丢掉了传统，自欺欺人地假装自己是西方人、“国际人”，也许就是丢掉了自我，丢掉了立身之本，其风险是失去特立独行的首创精神和独立的判断能力，失去长期发展的根本目标和终极动力。“你也许会成为一个亦步亦趋的优秀追赶者、二流企业、‘假洋鬼子’，却不大不可能和西方平起平坐，更不用说超越。”肖知兴说。
当然，事实上在这为数不多的几家领先中国企业中，它们更多采用的是改造后的中国传统文化+西方管理制度的药方。比如华为，“任正非在以拿来主义的态度使用传统精神资源，实现传统的创造性转化方面，是高手。”肖知兴评价道，“他的问题可能在于，由于他的经历，他对西方企业管理的理论和实践的浸入不够深，现阶段他对西方的管理有点崇拜，有点拘泥，有点太强调‘僵化’阶段了。对待西方管理，他应该也有对待传统文化那种拿来主义的气魄，多点自我意识和主体意识。”
《差距》一书的作者、北京锡恩顾问公司总经理姜汝祥认为：“企业的发展并不是领袖人物的‘创造史’，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。在任正非这些激动人心的言论的背后，更多的是‘中学为体，西学为用’的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于‘竞争性的功利’目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。”
中国式商业精神
商业精神(包括管理理念、企业文化和市场伦理)真的会影响到我们的商业活动吗？数年前，经济学家赵晓还是一个市场原教旨主义者，一点也不相信这其中会存在什么关系：“市场的重复博弈可以降低撒谎和害人的行为，而法律的严厉惩罚亦有利于交易行为的规范。”他当时相信，如果市场交易规范并存在竞争和多次博弈的情况，市场道德自然会产生。
但是不久之后，一次北美的游历经验让赵晓彻底地扭转了看法。在他的那篇著名的《有教堂的市场经济与无教堂的市场经济》一文中，他阐述了自己对于商业精神/伦理和市场经济关系的理解：“获取财富之手段与目的的一致性恰能弥补市场之不足。从这个角度上讲，市场经济天生需要与某种市场伦理相配合才能发挥最大威力，就像好马天生需要好鞍一样。从人类社会来看，最成功的模式是教堂+市场经济。也说是说，叫人不偷懒的市场经济与叫人不撒谎、不害人的强大信仰(伦理)珠联璧合，才能生出最美最大最甜的果实。”
但是，市场伦理道德的建立，并非是依靠照搬和模仿即可达成。
诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念的走形比比皆是。而且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，能造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业吗？
“社会学家韦伯揭示了一个基本的道理：为什么工业革命发生在西方？因为新教伦理这种果因文化，推动了资本主义发展。我们必须面对一个基本的现实：现代企业是西方两百年工业革命的产物，而这两百年兴盛的表面背后，有着强大的文化动力。”姜汝祥在最近的一篇文章中写道，“中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术的获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力，才能真正获得困境中的突破。”
“在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附于政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。”姜汝祥说。
中国企业该建立怎样的商业精神？在肖知兴看来，其思想内核应该是共享型价值观(平等、尊重、信任、合作、分享)，发掘传统中的优秀成分，摒弃中国正式传统(即主流传统、大传统、代表统治阶级利益的传统)中的牺牲+掠夺型价值观(你牺牲，我掠夺；你奉献，我享受；你劳动，我让你当模范)。
肖知兴并且相信，中国传统文化中的儒家思想已经深深地影响了中国人，在一番去芜存精之后，儒家传统中的优秀成分完全可以成为中国企业建立共享型价值观的精神资源，“这背后不仅仅是儒家作为一个信仰体系之一的丰富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神内核。”肖知兴说。
儒家文化以“人”为中心的人文主义文化，与西方以“物”为中心的理性文化，有着鲜明的差异。一位美国人在惊叹于日本经济崛起的同时写道：“为了了解这个新资本主义是怎样活动的,我们必须了解统辖这个企业国家政府的独特的官吏制度，必须了解日本人的法制观念，以及他们拒绝以敌对方法解决争端的方式。这在把和谐相处而不是把法律裁判视为社会最高准则的人们中,是一种合乎逻辑的发展。我们必须了解什么是日本人劳动道德的基础。这一传统比人们想象的可能悠久得多。更令人惊奇的是,这对后工业社会看来是多么合适。”这种以亚洲四小龙崛起为标志的东亚工业文明，被深深地烙进了儒家文化的印迹。
“中国企业的问题，很多是整个中国文化、中国社会和中国政治的问题，不要苛求企业。单个企业也许可能偶尔实现单兵突进，但全面地突破，在现在这种结构下有一定难度。当然，企业应该是重建整个旧体系、旧系统的最重要的突破口——这也许是现阶段我们探讨中国企业、中国管理的大义所在。”肖知兴对《中国新时代》说。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net
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2005-01-06 00:33:40 点击:949
中国的一些企业家们正试图把先进的西式管理经验沉淀到自己的企业中去，结果适得其反。
日本国情顾问竹内伦树曾对任正非提到过一个“死亡曲线”，其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。
海尔、华为、TCL、联想这些在1980年代诞生的中国企业，其中优秀者已经达到自身的辉煌成就，而这恰好是一个15-20年的周期。能否超越从前的辉煌成就，获得新一轮的发展，对于它们而言是一个严峻的挑战。为了下一步的发展，他们选择了走出去。
一种质疑的声音逐渐清晰：本土企业赖以成功的经验能否帮助他们打败世界级的企业？中国企业的成功在很大程度上是依靠中国市场高速发展的机会，中国企业家的管理思想是封建帝王权谋思想的翻版。中国企业靠此成功经验去和世界级企业对抗，无疑“螳臂当车”。因此有专家呼吁，超越西方的前提就是先对自己的企业进行全面地西式改造，只有在全面吸收西方管理精髓的基础上，中国企业才能谈下一步的发展。
但问题是，“中国企业在学习西方企业时只看见器具层面(技术/工具/概念)，看不见背后的制度层面(产权/组织/激励)，更不见精神层面(价值观/预设/信仰)的倾向。”中欧商学院教授肖知兴说，“而精神层面的问题，却很难靠全盘西化解决。因为精神层面的问题的一个核心是自我认同，一个亦步亦趋的优秀追赶者不大可能和西方平起平坐，更不用说超越。”
所以，中国企业必须结合中国优秀的文化根基创造出具有中国特色的管理方式，中国企业才能真正走向世界。这就是要在“道”的层面，真正培养出中国式的商业精神。
华为的西式改造
打遍天下的压强原则
《华为基本法》第二十三条指出：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做；要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
从1996年起担任华为高级管理顾问的中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长吴春波说，华为的成功就是压强原则的成功，华为在海外市场的成绩跟它的压强原则有直接关系。
2004年12月8日，从欧洲市场传来了华为的捷报。华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，华为总裁任正非表示：“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。”
而这次胜利，就是华为的压强原则在国际化道路上的一次应用。华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。
华为欧洲区总裁邓涛表示，Telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应Telfort的业务定制需求，从而帮助Telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。邓涛透露，华为参与Telfort 3G项目的竞标已大半年，爱立信、诺基亚等几乎所有一流设备商都参与了竞标，而最后华为胜出。
现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。华为副总裁徐直军对华为压强原则造就的快速反应能力深有体会。他在接受《中国新时代》采访时回忆，华为在国际市场上的第一单就是靠快速的反应能力取得的。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。
时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势，同时为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。此后，华为压强原则带来的快速反应能力在海外竞争中屡屡奏效。1997年，华为在进入越南市场与摩托罗拉竞标移动通讯设备项目时，靠的正是二次开发中的快速反应而一举获胜，此后，快速响应客户的需求也为华为在中东等其他市场争取到了机会。
其实，压强战略已经成为华为不可复制的核心竞争力。记者在华为的网站上看到对核心竞争力的一段描述：华为始终坚持核心竞争力是企业生存之本。华为认为，企业之间的竞争已经到了核心竞争力竞争的时代。核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。
华为为什么会产生压强原则，而别的企业没有呢？这一方面得归功于压强原则的缔造者华为总裁任正非。另一方面得归功情况特殊的国内通讯市场。据说，行伍出身的任正非是“学毛标兵”，对毛泽东的战争思想颇有研究。因此和毛泽东游击战理论颇有点相似的压强原则被任正非发明出来了。
毛泽东在《战略问题》一文中曾说：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人根本法则之一。”而华为刚步入国内通讯市场时碰到的情况和红军当时面临的情况十分相似，国内的交换机领域被国外通讯设备巨头所占领，中国电信网内为“七国八制”(7个国家的8种设备)所控制。敌强我弱的形势下，华为在国内的发展选择从广大农村和福建等落后省份开始，运用压强原则，集中兵力，拿下一个县一个县的程控交换机市场，并最终靠不断升级的技术进步打进了大城市，拿下了全国市场。
华为这一赖以成功的国内经验延续到了海外市场。据华为副总裁徐直军透露，华为在1996年开始拓展国际市场的时候，就沿用华为在国内的策略。有所不同的是，华为这次选择先集中兵力拿下亚、非、拉这些边缘市场，待兵强马壮之后再占领通讯设备巨头的老巢欧、美市场。从任正非的一篇名为《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话中，可以看到了华为调兵遣将的痕迹：“海外市场有很大的前景，到海外去。从非洲抽调一些英勇奋战的有经验的员工补充到欧洲，西欧和东太平洋地区部，再从国内调一些人到非洲。”
市场上的成功并不代表压强原则的所有成就。压强原则早已经变成了华为成功的基因融入了华为的血液中。在华为几次所选定的战略增长点上，无不看到压强原则的影子。从当初借钱研发C&C08机、到现在投入40多亿押注3G，华为正是敢于在战略增长点上实行压强原则，才从1990年代初生产技术含量较低的交换机，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
1992年，华为的销售额首次突破亿元，却投资1亿元研制C&C08机，在倾其所有之后，任正非竟冒险向大企业拆借利息高达20%-30%的资金继续跟进。当时任正非很清楚，只能成功不许失败。“如果研发失败，我只有从楼上跳下去。”
结果，任正非没有从楼上跳下去，华为在1993年推出2000门网用大型交换机设备当C&C08机，实现了通信设备核心技术方面的第一次突破。此后华为凭借C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通，由一个程控交换机市场弱小的跟随者变为了强有力的挑战者。这被称为华为的第一次“飞跃”。
华为国际化改造的经验
现在华为在国内外市场上取得了成功、技术上也具备了和世界第一阵营通讯设备商竞争的优势，但华为副总裁徐直军认为，华为还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，与前面两者相比，华为最大劣势的是管理制度。
“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”任正非在一次内部讲话时说。
任正非之所以把自己比喻成土八路，原因在于，华为有大多数中国企业先天不足的毛病：低效率的管理制度。这个先天不足的毛病已经成为华为的发展瓶颈。华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3到1/6之间。
所以，从1990年代中期开始，华为就开始运用压强原则，投入巨资对企业进行国际化管理的改造，这个改造形象地被任正非比喻为：削足适履。
1996年，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。
1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
任何变革都会遭受阻力，华为的管理变革同样如此。一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。”
这无疑是一场艰苦的变革。因为任正非也清楚地知道：“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”于是，任正非在华为内部喊出了“不IPD就下岗”的口号，“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”任正非说。
5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分(TPM)，以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。” 华为副总徐直军对此结果并不满意。
对于华为的管理变革为何如此艰难的原因，中欧国际工商学院管理学教授、创业研究中心副主任肖知兴在接受《中国新时代》采访时说：“华为确定了‘先僵化、后优化、再固化’的变革方针，‘僵化’阶段看起来可能像全盘西化，其实可能只是还没有到‘优化’的阶段。华为器具层面和制度层面的学习都非常到位，现在正在精神与文化层面攻坚。华为是一个有很强的‘自我意识’和原创能力的企业，我觉得，长远而言，他们的问题应该不会太大。”
同时，肖知兴还对华为的管理变革提出改进的建议：“任正非在以拿来主义的态度使用传统精神资源实现传统的创造性转化方面，是高手。他的问题可能在于，由于他的经历，他对西方企业管理的理论和实践的浸入不够深，现阶段他对西方的管理有点崇拜，有点拘泥，有点太强调‘僵化’阶段了。对待西方管理，他应该也有对待传统文化那种拿来主义的气魄，多点自我意识和主体意识。”
寻找中国商业精神：冲动与较量
2004年12月8日，当联想在北京宣布并购IBM的PC业务时，这家位列中国企业第一方阵的希望之星，充分显示它布局全球的强烈愿望。联想总部在地理上的迁移——从北京到纽约——似乎更多具有象征性的意味，难道这会暗示着一场战略意义上的占领吗？
中国企业已经懂得花钱去到国际市场上买东西——从买技术、买设备，到买资源、买公司，这是进步。更重要的变化是，中国企业已从委身下嫁地合资，转变为主动地并购海外企业，这是觉醒。
从海尔、华为、TCL到联想；从自建工厂或公司，到收购海外市场没落品牌，及至向本领域内的领军企业发起并购，一个关于中国企业如何实现跨国经营的课题越来越近地逼到了眼前。5年前，联想已实现不仅在中国、而且在亚太地区PC单季销量第一；而今，收购IBM的PC业务之后，新联想将成为全球第三大PC制造商。联想壮大了自己，也“消灭”了对手。
告别了“出口创汇”这个早期中国企业“国际化”的目的，这次中国走出去的企业正在致力于参与全球产业分工。于是低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易成了中国企业流行的投资方式和跨国经营方式。
但问题是，走出去的中国企业在本土赖以成功的经验是否还能在海外市场延续？中国企业欲成为世界级的企业靠什么推动？
华为，在海外市场沿用了国内的压强战略，取得初步成功。2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿(10.5亿美元)来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。
海尔，在海外市场继续快速响应顾客的要求，也颇有成效。海而为美国学生宿舍设计的小冰箱获得了美国市场的认同。同时“海尔”的品牌越来越值钱了。有评估显示，海尔的品牌价值530亿人民币。
TCL，在海外市场扩张产能规模，速度惊人。2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德；2003年9月，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年11月同汤姆逊合并彩电等业务，一下将产能提升到1800万台。
但当华为、海尔、TCL正在成为世界的华为、世界的海尔、世界的TCL时，人们却发觉这前路并非一帆风顺。想一想跨国公司已经在中国市场所取得的经验和战例吧。现在这一天也终于来到：中国企业必须学会在美国或者欧洲，在被看作是一家“国外企业”的情况下经营，必须学会如何适应当地法律，与当地的供应商、分销商打交道，招收当地籍员工，并声称要做一个良好的社区公民。
所以，跨国公司在中国市场所受到的挫折和“变形”，更值得中国企业用心体会和品味。当中国企业要在另外一个文化迥异的地方开展经营活动之时，意想不到的麻烦会层出不穷。拜“关公”吗？不行，这无助于让店外的消费者明白你的经营理念，也不会让你的外籍员工相信这是更好的管理。
“全盘西化”之忧
中国企业的跨国经营之梦，存在于现实的困难就有资金、人才、管理经验、供应链等等一系列问题，但这些还只是器具与制度层面上的问题。更重要的欠缺在于，中国企业在精神层面上的不足。
“现实中，中国企业容易碰到的往往是盲目照搬的问题。盲目照搬的问题实质是中国企业在学习西方企业时只看见器具层面(技术/工具/概念)，看不见背后的制度层面(产权/组织/激励)，更不见精神层面(价值观/预设/信仰)的倾向。器具层面的东西容易学习，但制度与文化层面不配套，最后的结果往往是画虎不成反类犬。”肖知兴批评道。
20多年前，中国制订了以市场换技术、换管理经验的经济开放方针，由此而形成了自1993年以来的第一波跨国公司投资热潮。但是，在技术、工具层面的学习并没有取得很好的效果，跨国公司仍然在向中国转移尖端技术方面保持警惕；同时，有限的转让技术也早已失去保护的价值。而今，中国企业终于从学习西方技术过渡到对西方管理思想的全面借鉴，一场“全盘西化”的改造运动正在更多的中国企业里兴起。
“全盘西化论很大程度上只是一种主观愿望，一种急于改变自我表现、摆脱落后局面的急躁情绪的反映。”肖知兴对《中国新时代》说。
中国的一些企业家们正试图把先进的西式管理经验沉淀到自己的企业中去，结果适得其反。制度化和流程化的改造应用于生产价值链的再造或许是有效的，但主张于人员管理的调整则有些“消化不良”。
正如本刊专栏作家袁卫东在本期专栏中所写的那样：“现代管理学大师德鲁克，曾以职业经理人在20世纪20、30年代开始取代公司创始人及其后裔掌管公司经营大权作为现代公司崛起的分水岭。但在中国，这样的时代是以极度压缩的方式演进的。让创业老板接受职业经理人的管理，甚至让出股份，并在权力和文化上接受前来分享的职业经理人——如果将这一场转变描述为毫无痛苦的成长，那绝对是颠倒黑白，因为，这更像是一场延绵的战争。”
但是，这样的西式改造已经被更多的中国企业家们热衷，尤其是那些急于海外上市的公司CEO们。经过华尔街投资银行家们的一番训导和改造，这些中国企业从表面上都具有西方公司治理的模样，一个“假洋鬼子”，经过海外上市的路演，归国后成为“留洋博士”，难道这就真的如方鸿渐手中的那张克莱登大学文凭一样管用吗？
器具层面或许可以全盘西化，如果功夫足够；制度层面问题也不是太大；而精神层面的问题，却很难靠全盘西化解决。因为精神层面的问题的一个核心是自我认同的问题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？丢掉了传统，自欺欺人地假装自己是西方人、“国际人”，也许就是丢掉了自我，丢掉了立身之本，其风险是失去特立独行的首创精神和独立的判断能力，失去长期发展的根本目标和终极动力。“你也许会成为一个亦步亦趋的优秀追赶者、二流企业、‘假洋鬼子’，却不大不可能和西方平起平坐，更不用说超越。”肖知兴说。
当然，事实上在这为数不多的几家领先中国企业中，它们更多采用的是改造后的中国传统文化+西方管理制度的药方。比如华为，“任正非在以拿来主义的态度使用传统精神资源，实现传统的创造性转化方面，是高手。”肖知兴评价道，“他的问题可能在于，由于他的经历，他对西方企业管理的理论和实践的浸入不够深，现阶段他对西方的管理有点崇拜，有点拘泥，有点太强调‘僵化’阶段了。对待西方管理，他应该也有对待传统文化那种拿来主义的气魄，多点自我意识和主体意识。”
《差距》一书的作者、北京锡恩顾问公司总经理姜汝祥认为：“企业的发展并不是领袖人物的‘创造史’，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。在任正非这些激动人心的言论的背后，更多的是‘中学为体，西学为用’的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于‘竞争性的功利’目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。”
中国式商业精神
商业精神(包括管理理念、企业文化和市场伦理)真的会影响到我们的商业活动吗？数年前，经济学家赵晓还是一个市场原教旨主义者，一点也不相信这其中会存在什么关系：“市场的重复博弈可以降低撒谎和害人的行为，而法律的严厉惩罚亦有利于交易行为的规范。”他当时相信，如果市场交易规范并存在竞争和多次博弈的情况，市场道德自然会产生。
但是不久之后，一次北美的游历经验让赵晓彻底地扭转了看法。在他的那篇著名的《有教堂的市场经济与无教堂的市场经济》一文中，他阐述了自己对于商业精神/伦理和市场经济关系的理解：“获取财富之手段与目的的一致性恰能弥补市场之不足。从这个角度上讲，市场经济天生需要与某种市场伦理相配合才能发挥最大威力，就像好马天生需要好鞍一样。从人类社会来看，最成功的模式是教堂+市场经济。也说是说，叫人不偷懒的市场经济与叫人不撒谎、不害人的强大信仰(伦理)珠联璧合，才能生出最美最大最甜的果实。”
但是，市场伦理道德的建立，并非是依靠照搬和模仿即可达成。
诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念的走形比比皆是。而且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，能造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业吗？
“社会学家韦伯揭示了一个基本的道理：为什么工业革命发生在西方？因为新教伦理这种果因文化，推动了资本主义发展。我们必须面对一个基本的现实：现代企业是西方两百年工业革命的产物，而这两百年兴盛的表面背后，有着强大的文化动力。”姜汝祥在最近的一篇文章中写道，“中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术的获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力，才能真正获得困境中的突破。”
“在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附于政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。”姜汝祥说。
中国企业该建立怎样的商业精神？在肖知兴看来，其思想内核应该是共享型价值观(平等、尊重、信任、合作、分享)，发掘传统中的优秀成分，摒弃中国正式传统(即主流传统、大传统、代表统治阶级利益的传统)中的牺牲+掠夺型价值观(你牺牲，我掠夺；你奉献，我享受；你劳动，我让你当模范)。
肖知兴并且相信，中国传统文化中的儒家思想已经深深地影响了中国人，在一番去芜存精之后，儒家传统中的优秀成分完全可以成为中国企业建立共享型价值观的精神资源，“这背后不仅仅是儒家作为一个信仰体系之一的丰富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神内核。”肖知兴说。
儒家文化以“人”为中心的人文主义文化，与西方以“物”为中心的理性文化，有着鲜明的差异。一位美国人在惊叹于日本经济崛起的同时写道：“为了了解这个新资本主义是怎样活动的,我们必须了解统辖这个企业国家政府的独特的官吏制度，必须了解日本人的法制观念，以及他们拒绝以敌对方法解决争端的方式。这在把和谐相处而不是把法律裁判视为社会最高准则的人们中,是一种合乎逻辑的发展。我们必须了解什么是日本人劳动道德的基础。这一传统比人们想象的可能悠久得多。更令人惊奇的是,这对后工业社会看来是多么合适。”这种以亚洲四小龙崛起为标志的东亚工业文明，被深深地烙进了儒家文化的印迹。
“中国企业的问题，很多是整个中国文化、中国社会和中国政治的问题，不要苛求企业。单个企业也许可能偶尔实现单兵突进，但全面地突破，在现在这种结构下有一定难度。当然，企业应该是重建整个旧体系、旧系统的最重要的突破口——这也许是现阶段我们探讨中国企业、中国管理的大义所在。”肖知兴对《中国新时代》说。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net